Resumen
En el trabajo resaltamos la importancia de la cultura como fundamento básico para la formación del ser social, tanto en su conocimiento como en el desarrollo de habilidades, capacidades y destrezas para convertirse en líder de un colectivo, reconociendo que: «El hombre es a la vez producto de la evolución biológica y protagonista de la cultura que él genera. El hombre ha salido de la naturaleza sin dejar de pertenecer a ella. El «salto» a la cultura no hay que entenderlo como una brecha total ya que el hombre nunca abandona la naturaleza. Y su cultura es el modo común de pensar organizado de los individuos de una sociedad en orden a producir actividades sociales coherentes, tanto de acción material como de acción individual, pues la cultura es producto del aprendizaje y no de la herencia. Tenemos en cuenta también como elementos fundamentales para alcanzar el liderazgo las variables socio psicológicas que influyen en el proceso de dirección pues es el hombre un ser bio-psico-social.
PALABRAS CLAVES: Cultura, autoridad, conflicto, aprendizaje, liderazgo, motivación y comunicación
Introducción
Es fundamental la enseñanza de lo que significa la cultura y de lo que abarca, sus elementos constituyentes y todo lo que hace a la naturaleza del propio hombre, sin recortes de política educativa ni tabúes. Muchas veces se tiene una idea errónea de cultura en cuanto que se piensa que ésta designa y engloba al mundo de los artistas, pero esto no es así. No es cultural solo una actividad de alguien que por determinadas circunstancias expone sus obras pictóricas en una galería de arte, por ejemplo, sino que es todo lo que cualquier hombre hace y recibe en el seno de su comunidad, todos creamos cultura y vivimos en ella, condicionándola y condicionados a la vez.
«Sin cultura no hay libertad posible. La certeza de ese pensamiento, que no se limita a la cultura artística, sino que implica el concepto de una cultura general integral, incluyendo preparación profesional y conocimientos elementales de una amplia gama de disciplinas relacionadas con las ciencias, las letras y las humanidades, alienta hoy nuestros esfuerzos»[1].
Debe considerarse el proceso de socialización primario como fundamental en la constitución de la personalidad de un individuo en la cultura, y para eso es de fundamental importancia la adecuada enseñanza de valores morales y humanos en este proceso, para lo cual deben establecerse programas que instruyan a los padres y a los socializando primarios de lo que esta tarea significa como así también de cuál es el campo dejuego que las personas tienen en la sociedad, y así instruir los valores y la fuerza necesaria en ellos para un buen desenvolvimiento en el futuro, lo que unido a sus características bio-psico-sociales lo perfilan para lograr el liderazgo.
Lógicamente el liderazgo está representado por variables socio-psicológicas que intuyen al hombre para ser representativo en el ámbito de dirección, destacándose la motivación y la comunicación como proceso indispensable.
La comunicación vinculada a las relaciones interpersonales
En el proceso de comunicación se destacan tres funciones: -Informativa, -Reguladora – Afectiva.
Todo individuo al entrar en un grupo se preocupa inicialmente por la inclusión, pasa luego al control y al final, procura satisfacer su necesidad de afecto.
Motivación: Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitación, remuneraciones, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, relaciones humanas, políticas de contratación, seguridad, liderazgo, sistemas de recompensa, etc.
Desarrollo
El hombre es a la vez producto de la evolución biológica y protagonista de la cultura que él genera. El hombre ha salido de la naturaleza sin dejar de pertenecer a ella. El «salto» a la cultura no hay que entenderlo como una brecha total ya que el hombre nunca abandona la naturaleza.
Cultura es el modo común de pensar organizado de los individuos de una sociedad en orden a producir actividades sociales coherentes, tanto de acción material como de acción individual.
LA cultura es producto del aprendizaje y no de la herencia
El pensar organizado se refiere al modo conocido de transmitirse ideas unas personas a otras en forma inteligible, y asimismo, al modo social también reconocido de realizar éstas su comportamiento, para lo cual el lenguaje viene a ser el vehículo básico de la relación humana culturalmente organizada. Esto quiere decir que la cultura toma sentido a partir del lenguaje pues éste representa no sólo un modo específico de equiparar al individuo con medios simbólicos de relación y comprensión de la realidad, sino que también hace obtener un conocimiento preciso de la cultura por el hecho de que en él se incluyen formas de designar las cosas y el comportamiento de los miembros de una sociedad.
El lenguaje es nuestra puerta de acceso al mundo, la «mediación universal» operante en todas las relaciones humanas, entre los individuos, y mediando también la relación de éstos con la naturaleza. Condiciona y posibilita la cultura y es el factor humanizante por excelencia.
Sin embargo, además de la totalidad de los conceptos y productos que forman el inventario cultural de una sociedad, «cultura» abarca los modos de acción que refieren a los modos de vivir de los hombres en una sociedad, que se explican en funvción de las relaciones sociales integradas en el espacio y en el tiempo.
Lo «material» alude a la producción material, como un instrumento de supervivencia y del vivir de los hombres, como por ejemplo el equipo doméstico, las armas, etc. El ámbito de acción referido a lo espiritual refiere a las ideas, valores orientación de la personalidad, concepción del mundo, ideologías, etc. El ámbito espiritual constituye el aspecto de la cultura que existe como una realidad autónoma. Conforme a estos principios, Berenger Castellari coincide con Malinowski (1948, 56) en decir que el rasgo principal de la cultura es el estar organizada.
Hombre y sociedad
Frente a la concepción burguesa del hombre, marcadamente individualista (Mac Pherson, 1979; también Renault, 1993), se ha ido subrayando la dimensión social del hombre como algo constituyente. El hombre concreto es tal en tanto que vive en el seno de unas relaciones sociales en virtud de las cuales es humano (Marx Karl, Manuscritos).
Sin individuos, no hay conjunto de relaciones sociales, pero el individuo humano solamente es tal en esa trama relacional, pudiendo decirse a la vez que es a la vez resultado –aunque no sólo eso- de ese conjunto en su totalidad. En un sentido lato de los términos, sociedad e individuo siempre se han mediado entre sí.
Hay cultura donde hay hombre, y viceversa (Mosterín, 1993). Sólo se está ante lo que entendemos por cultura cuando nos referimos a lo humano.
De aquí deducimos que no se llegará al liderazgo sin desarrollo pleno de la cultura, la que al identificar al hombre lo proyecta para la vida, con sus valores, capacidades, habilidades, destrezas e interrelación social, que unido a las condiciones socio-psicológicas podrá erguirse como líder.
El líder por lo general es un talento para sí y un guía del colectivo, dominando el camino hacia un aprendizaje más efectivo que a saber es a través del conocimiento de: – ti mismo, – tu capacidad de aprender, – el éxito en el pasado y, – el conocimiento sobre el tema que quieres aprender. De aquí se desprende que el líder significa la imagen proyectada de la dirección de su colectivo por lo que analizaremos el proceso de dirección.
Variables socio psicológicas que influyen en el proceso de la dirección: la motivación y la comunicación
- Proceso de toma de decisiones en la dirección. Autoridad y poder.
- Delegación de poder.
- Métodos y técnicas para su investigación.
- Conflicto de poder.
Estrategias para su solución
COMUNICACIÓN: Relaciones interpersonales
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe los empleados no pueden saber lo que sus compañeros de trabajo están haciendo, los directivos no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella. Podemos decir que todo acto de comunicación influye de alguna manera en la organización.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. Desde el punto de vista gerencial la comunicación juega un papel primordial, pues no solo es la que la inicia sino que además la transmite e interpreta para los subalternos.
La comunicación en su definición más difundida es: «un proceso de percepción de mensajes entre emisor/ es y receptor/ es a través de canales determinados y con un código establecido».
El desarrollo de la comunicación interna ha de evolucionar en paralelo y, a veces, por delante de los procesos de transformaciones empresariales, cambio de cultura y acometida de nuevos estilos de gestión.
Las presiones competitivas u otro tipo, internas o externas a la empresa, obligan a la organización a desarrollar nuevos métodos de trabajo. Los dirigentes deben dedicar parte de la comunicación a influir sobre las actitudes y acciones del personal de la organización, convenciendo además a los recursos humanos para que acepten el cambio.
La comunicación es el medio que unifica la actividad de la organización, también es el medio para modificar conductas y efectuar cambios para hacer que la información resulte productiva para lograr metas. Es la vía para unir los miembros de una organización y lograr un propósito común.
La ausencia de una información adecuada origina rumores incontrolados, se crean conjeturas infundadas con el consiguiente riesgo de introducir elementos de tensión y desestabilización.
En el proceso de comunicación se destacan tres funciones:
Informativa:
- Dar información.
- Cumplir lo establecido.
- Actualizarse técnicamente.
- Recibir información.
- Obtener conocimiento
Reguladora:
- Controlar el trabajo.
- Revisar la marcha del trabajo.
- Orientar sobre algún aspecto del trabajo realizado incorrectamente
Afectiva:
- Conversar sobre problemas personales.
- Conversar sobre arte, cine, otros intereses.
- Dar opiniones personales acerca de algo.
- Frases o acciones de apoyo.
Expresiones de aceptación para con los otros
En toda organización la formación y madurez de sus grupos está en correspondencia con la satisfacción de sus necesidades factor en el cual la comunicación juega un papel fundamental.
Todo individuo llega a un grupo con necesidades interpersonales específicas e identificadas. Schutz, autor de la teoría de las » necesidades interpersonales » dice que » los miembros de un grupo consienten en integrarse sólo a partir del momento en que ciertas necesidades fundamentales son satisfechas por el grupo » . Estas necesidades para Schutz, son fundamentales porque todo ser humano que se reúne, en un grupo cualquiera, las experimenta aunque en grados diversos. Por otro lado esas necesidades son interpersonales en el sentido en que solamente en grupo y a través del grupo, pueden ser satisfechas adecuadamente.
Schutz consigue identificar tres necesidades interpersonales: la necesidad de inclusión, la necesidad de control y la necesidad de afecto. Todo individuo al entrar en un grupo se preocupa inicialmente por la inclusión, pasa luego al control y al final, procura satisfacer su necesidad de afecto.
- 1. La necesidad de inclusión que experimenta todo miembro nuevo de un grupo es la de sentirse aceptado, integrado, valorado totalmente por aquellos a quienes se une. En esta primera etapa los nuevos miembros del grupo tratan de sondear a los demás para darse cuenta si su estilo de vida, su modo de vestir, su manera de hablar y de ser tienen semejanza. Es una etapa muy importante para establecer la confianza y el sentido de pertenencia, en todo grupo donde se establece la confianza se nota un crecimiento de la estimación y la confianza personal
- 2. La necesidad de control: una vez satisfecha la necesidad de inclusión, la atención del individuo se dirige hacia la influencia y control. Esta necesidad consiste en definirse para sí mismo sus propias responsabilidades dentro del grupo y también la de cada uno de aquellos que lo conforman, sentirse responsable de lo que constituye el grupo, sus estructuras, sus actividades, sus objetivos, su crecimiento y progreso.
Una vez satisfecha las necesidades de inclusión y control, los miembros del grupo se enfrentan con las necesidades emocionales y de amistad.
- 3. La necesidad de afecto: consiste en querer obtener pruebas de ser totalmente valorado por el grupo. Aquel que se integra a un grupo aspira no solamente a ser respetado o estimado por su competencia y por sus recursos, sino también a ser aceptado como persona, no sólo por lo que tiene sino por lo que él es.
Los miembros del grupo logran satisfacer su propia necesidad de afecto y la de los otros cuando:
- Tratan de llegar más temprano a las reuniones del grupo con el fin de conocer mejor a los otros.
- Expresan verbalmente lo que sienten en relación con los otros.
- Apoyan verbalmente el trabajo de los demás aplaudiendo lo que les gusta o expresando su aprecio por escrito.
La secuencia inclusión – control – afecto se dicotomiza, en la medida que las preocupaciones del grupo son tales que el grupo logra funcionar de una manera satisfactoria o insatisfactoria; adecuada ( el funcionamiento del grupo satisface a sus miembros) o inadecuada ( el funcionamiento del grupo no satisface a sus miembros).
- 1. Inclusión adecuada: es alto el nivel de asistencia al grupo. Los miembros ausentes son informados. Los miembros llegan temprano a las reuniones y a las demás actividades. Las necesidades de los individuos son reconocidas y aceptadas. La participación es general. Es evidente una buena interacción y atención. El grupo tiene una razonable y clara idea sobre sus objetivos. Los grupos están comprometidos con el compartir de sus objetivos y trabajan cooperativamente para alcanzarlos. Existe lealtad y sentido de grupo. Todos los miembros son aceptados.
- 2. Inclusión inadecuada: la asistencia al grupo es pobre las personas raras veces llegan a tiempo a las reuniones. Las personas ausentes no son informadas de los asuntos tratados en las mismas. Hay miembros que se sienten excluidos del grupo. Hay personas que no se interesan por las reuniones. Faltan objetivos claros. La interacción es poca. La participación es muy desigual. Hay poca acción. Existe dificultad para cooperar.
- 3. Control adecuado: es claro el proceso para tomar una decisión. Los conflictos se aceptan y se tratan abiertamente. Existe participación en las funciones de liderazgo. El poder es distribuido. No hay necesidad de estructuras de control. El grupo camina apoyado en decisiones. Hay muchos contactos. El grupo es productivo. El grupo asume la responsabilidad de sus actos.
- 4. Control inadecuado: es pobre el proceso de tomar decisiones. La lucha por el poder es constante y debilitante. Hay falta de liderazgo. El grupo es altamente competitivo y crítico. Hay constantes disputas. Los individuos son irresponsables y dependientes. Reina la confusión. Las decisiones son impuestas. Algunos miembros procuran dominar.
- 5. Afecto adecuado: la comunicación es válida, es decir, abierta y honesta. Se expresan los sentimientos. Los miembros aceptan el feedback. Existe confianza mutua. Las personas simpatizan mutuamente. Hay libertad para ser diferente. Existe receptividad para acoger las ideas nuevas y para el cambio. Hay reciprocidad y apoyo. Se siente satisfacción de pertenecer al grupo tanto dentro como fuera de las reuniones. Los miembros son amigos.
- 6. Afecto inadecuado: la comunicación es limitada. Casi no existe abertura. Los miembros no aceptan feedback. No existe confianza mutua entre los miembros. Pocas personas tienen amigos más allegados dentro del grupo. Es evidente la distancia social. Hay personas que desagradan a los otros. Las personas se muestran hostiles a la nuevas ideas; hay muchos que se sienten rechazados. Reina una gran insatisfacción respecto al grupo.
Motivación:
Generalidades: Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
- ? Capacitación
- ? Remuneraciones
- ? Condiciones de trabajo
- ? Motivación
- ? Clima organizacional
- ? Relaciones humanas
- ? Políticas de contratación
- ? Seguridad
- ? Liderazgo
- ? Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Es muy común oír decir en las organizaciones: «hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor». Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las próximas páginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada.
Concepto de motivación: La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
Motivación y conducta: Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
El ciclo motivacional: Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Motivación en la gestión empresarial: Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
Toma de decisiones:
La decisión es una elección entre varias variantes o cosas y en muy pocas oportunidades es una opción entre lo correcto y lo incorrecto; de allí lo complejo de este asunto en un mundo donde la velocidad se ha convertido en un factor de extraordinaria importancia para el éxito, pero ello presupone y exige que avancemos en la dirección adecuada, que las opciones elegidas se acerquen lo más posible a los requerimientos y necesidades de cada momento.
Toda decisión es también un proceso de transformación de información en acciones, ella junto a las formas y métodos que se empleen pueden determinar en gran medida la calidad intrínseca de la decisión, pero esta dimensión no es suficiente. La decisión eficaz se caracteriza además por el compromiso de los participantes para hacerla realidad.
Todas las decisiones no son similares, ni tienen la misma repercusión para la actividad del dirigente y su organización, por eso es muy importante contar con una concepción clara acerca de los diferentes tipos o clasificaciones que pueden ayudarnos ante la necesidad de enfrentar un problema que requiere de una decisión.
Por su nivel y repercusión sobre la organización estas se dividen en:
Estratégicas. Están vinculadas con el establecimiento de los objetivos fundamentales de la entidad y los cursos de acción determinantes para lograrlos.
Las decisiones de este tipo son, como norma, irreversibles y no repetitivas por lo cual deben ser profundamente estudiadas, meditadas y fundamentadas.
Dentro de estas se encuentran las decisiones relacionadas con el entorno dado las implicaciones y poder que los factores en el presente ejercen sobre la organización.
Tácticas. Son las relacionadas con la distribución de los recursos y las vías para lograr los objetivos.
Operativas. Aquí se sitúan aquellas decisiones de carácter corriente, repetitivas y que no afectan de forma significativa el estado de la entidad. Dado su corto alcance y profundidad pueden ser enmendadas fácilmente de observarse algún error en su implementación.
Por los métodos o procedimientos las decisiones se clasifican en:
Programadas: Son aquellas que responden a situaciones repetitivas y por tanto se resuelven sobre la base de políticas, normas o procedimientos que previamente se han establecido. Ellas contribuyen a descargar de tensiones sistemáticas innecesarias a los ejecutivos. Las mismas pueden ser tanto sencillas como complejas.
No programadas: Están incluidas aquí las que responden a problemas excepcionales o no habituales y por ello, es imposible que previamente se haya establecido un curso a seguir. El crecimiento de los cambios bruscos en el entorno está haciendo que crezca el número de este tipo de decisiones.
La toma de decisiones es una de las actividades fundamentales del trabajo de los ejecutivos, el ciclo administrativo supone la adopción de un conjunto de ellas en cada fase o función, pero los directivos eficientes no toman muchas, por el contrario se concentran en las más importantes.
La toma de decisiones se encuentra en el centro de la concepción de la empresa como sistema abierto compuesto por diferentes subsistemas interrelacionados, donde una acción o modificación en uno de sus elementos repercute en los demás. Por ello, al adoptar una decisión es fundamental tener presente las implicaciones directas e indirectas que esta provocará en el resto de la organización. Lamentablemente, la ausencia de una concepción sistémica es la causa de muchos de los problemas que enfrentan nuestras empresas.
Las decisiones también pueden clasificarse como:
Decisión con incertidumbre
Decisión con riesgo
Decisión con competencia.
Decisión según objetivos ( de un solo objetivo, de mas de un objetivo)
Delegación de autoridad.
Autoridad: El término autoridad como la palabra «autor» proviene del griego aulhentikós, que significa hacedor, maestro o creador. «Nuestra acepción de «autoridad» (la posesión del derecho y el poder para mandar) surge del hecho de que el creador de una obra de artística o artesanal tiene poder para tomar decisiones sobre ella». En está misma línea podemos entonces reconocer que la autoridad está determinada por el grado de poder e influencia que concentra un directivo en sus manos. Debiendo quedar claro que no todo poder es autoridad, pero si toda autoridad implica poder al menos moral.
De manera que existen dos tipos diferentes de autoridad, la formal que se encuentra asociada al cargo que ocupa la persona y la informal que emana de los atributos personales y esta determinada por sus conocimientos, experiencia e influencia que un sujeto dado es capaz de ejercer sobre quienes le rodean.
Delegar: Consiste en transferir autoridad formal a un subordinado para que cumpla o desarrolle una actividad específica. Es importante destacar que en este acto el ejecutivo superior no se exime de la responsabilidad por la autoridad otorgada a sus colaboradores, él responde también por las consecuencias e implicaciones de la autoridad otorgada, de forma tal que se ha acuñado un viejo aforismo en Dirección que reza: La responsabilidad no se delega, se multiplica.
La delegación es una necesidad que emana del proceso mismo de dirección y proporciona un conjunto de ventajas a quienes la emplean adecuadamente, entre estas ventajas se pueden señalar las siguientes:
- 1. Permite al que delega, asumir mayores responsabilidades, al transferir otras que le ocupan parte de su tiempo.
- 2. Posibilita que las decisiones se tomen más cerca del lugar donde se genera su necesidad y en consecuencia la adopten aquellos que están más familiarizados con el asunto, ello es importantísimo a los efectos de promover una amplia participación de los trabajadores en la dirección.
- 3. Hace más rápida la adopción de las decisiones.
- 4. Posibilita que los subordinados en quienes se delega se capaciten al asumir constantemente la solución de los problemas que se les presentan.
La delegación no es un problema fácil, requiere de habilidad e inteligencia de los ejecutivos para llevarla a la práctica, pues está asociada no sólo con los estilos y métodos de un directivo sino también con la estructura organizacional vigente y su grado de centralización y descentralización aspecto que analizaremos junto a la coordinación más adelante.
No obstante lo improcedente de establecer recomendaciones generales, se encuentran en la literatura algunos aspectos que sirven de patrón para una delegación efectiva y cómo desarrollarla:
- 1. Lo primero es determinar o decidir qué se puede delegar. Tener presente además cual es la autoridad que requiere el subordinado para cumplir con las responsabilidades que se le van a asignar. Por supuesto no se trata de delegar sólo las actividades rutinarias o de poca importancia.
- 2. Decidir quién está en mejores condiciones para asumir la responsabilidad dada: Ello plantea la necesidad de precisar los conocimientos exigidos, la experiencia, las posibilidades de tiempo con que cuenta el candidato para ejercer esa nueva responsabilidad y algo que es determinante, los deseos reales que este tenga para enfrentarla.
- 3. Brindar toda la información que requiere la autoridad delegada.
- 4. Establecer un adecuado control sobre la autoridad delegada, que garantice el pleno ejercicio de la misma sin que se pierda por quién delega la posibilidad de corregir cualquier desviación no acorde con los fines de la delegación.
Bibliografía
- 1. Peiró J. M. (1991) Psicología de las Organizaciones Laborales.
- 2. Moros, H y Díaz, M. (1995) Selección de Lecturas de Psicología Organizacional II.
- 3. Muchinsky P M. (1994) Psicología aplicada al trabajo. Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional.
- 4. Addine, F. et al., (2004) Caracterización del modo de actuación del profesional de la Educación. Revista Varona, La Habana.
- 5. Cabrera, I., (2008) Desarrollo de la autonomía en el aprendizaje y estrategias en la formación profesional. Centro de Estudios de la Educación, UCLV, Cuba.
- 6. González Rey, F (1989). La personalidad, su educación y desarrollo. La Habana: Pueblo y Educación.