La mayoría de los esfuerzos por gestionar el conocimiento suponen el desarrollo de ciertas formas de memoria corporativa para capturar destrezas, para catalizar el aprendizaje organizacional, para ayudar a la organización a recordar, para registrar el análisis razonado de las decisiones tomadas y de las fallas o logros alcanzados. Todos intuimos que el conocimiento y, más aún, su difusión, comportan una cuestión escurridiza, difícil de asir y trabajar. Es por eso que me tomé el trabajo de pensar, identificar y listar algunos principios organizativos alrededor de los cuales podemos entablar un debate y capturar su naturaleza. Uds. ya saben que soy adicto a las checklist, ya que, en tanto pildoritas de información, resumen (aunque sea vagamente) algo de contenido y, por lo tanto, se tornan en una válida aproximación a lo que sería registrar un cierto conocimiento. Este ejercicio, de por sí, ya es una aproximación a la gestión de un conocimiento, el mío, el cual detallo acontinuación esperando que les agrade o sirva. Hecha la aclaración, los dejo con algunas ideas o principios válidos a la hora de gestionar el conocimiento:
- Uno de los mayores obstáculos para la aceptación de nuevos conocimientos son los viejos conocimientos.
Esta es la maldición del conocimiento preexistente. Muchas veces hay que desaprender, antes de que se pueda aprender. Los viejos supuestos se convierten en “viejos hábitos”. Es por eso que las organizaciones grandes y que antaño fueron exitosas se encuentran entrampadas en sus propios éxitos y se relamen en prácticas que ya no responden a los vientos de la transformación. Pensemos en la quebrada Kodak, por ejemplo. La trayectoria evolutiva de las organizaciones es dependiente del sendero, el cual puede conducir directo aun purgatorio del que difícilmente pueda retornarse. Si la destrucción creativa no opera por dentro, el abismo del cierre o las arenas movedizas de la irrelevancia son el destino de toda organización que aprovecha el nuevo conocimiento y, por lo tanto, no innova.- El conocimiento sólo puede ser voluntario, no puede ser reclutado, pero puede ser solicitado.
La divulgación de conocimientos es un acto voluntario a menos que estemos hablando de simple información o datos. La gente valora el conocimiento que solicita mucho más que el conocimiento que le solicitan. Hay factores desencadenantes y circunstancias que pueden influir profundamente en quien dispone de conocimiento para compartirlo. Estos factores suelen ser emocionales: la emoción de recibir a cambio de una jugosa recompensa, la emoción de compartir para promover el florecimiento de algo o el crecimiento personal de alguien, etc. Las organizaciones en las que la mayoría de las preguntas se hacen abiertamente, a menudo son las empresas que aprenden más rápido y mejor. Este principio está detrás del diseño de la mayoría de los procesos efectivos de gestión del conocimiento, los cuales se basan en generar instancias de diálogo abierto y, por ello, fructífero. El principal objetivo de las comunidades de práctica que se desarrollen debe ser responder a las preguntas que se planteen en lugar de dar respuestas falsas y carentes de substancia.- Sólo sabemos lo que sabemos cuando tenemos que saberlo, sin embargo el recuerdo y la memoria pueden ser activados.
La gente no presta atención a los conocimientos hasta que realmente los necesitan. Las prácticas más eficaces de gestión del conocimiento se basan en tener claras las formas en que podemos activar dicha memoria: Comunidades de práctica, narrativas grupales, análisis, entrevistas, búsquedas y hasta juegos de rol, por ejemplo.- El conocimiento es más eficaz cuanto es más personal.
Cuanto más emocional y personal está cargado un entorno de aprendizaje, el conocimiento será más fácil de adoptar. Es por eso que el debate y la discusión (a veces apasionada), la narración de historias y cuentos y la facilitación altamente cargada de emocionalidad cataliza profundamente la adopción del aprendizaje, más allá de que sea difícil luego traducir lo aprendido a un texto escrito. Pensemos en las TEDtalks, por ejemplo y el impacto que han tenido.- En los contextos de necesidad real pocas personas niegan su conocimiento al igual que en casos en los que se siente que compartirlo implica “hacer la diferencia“.
Está en la habilidad de quién lidera activar ese sentido de necesidad que estímule el intercambio de conocimientos. Cuando en un equipo, sus integrantes comparten de manera abierta y generosa sus conocimientos por que sienten que sirve de algo, no sólo para el colectivo sino para ellos mismos, es por que se ha dotado al contexto de motivación y pasión. Toda vez que un integrante sienta que no generará ninguna diferencia al compartir sus conocimientos, obviamente, los incentivos a compartir se atenúan hasta lo mínimo indispensable.- El conocimiento no se utilizará, a menos que se confíe en su procedencia.
El conocimiento tiene que adaptarse antes de que pueda ser adoptado, por lo cual, debe ser tamizado a través del contexto del propio usuario antes de que pueda ser recibido. Es por ello que se requiere confiar en quien dio u ofrecerá dicho conocimiento o en el proceso de construcción que proporciona tal conocimiento. Ser experto no es más que ofrecer certidumbre frente a un saber. El uso del conocimiento es cuestión de credibilidad y confianza.- Todo está fragmentado.
Creo que todos lo tenemos claro. El conocimiento está disperso, desordenado y, a veces, oculto frente a nuestras narices.- Tolerar las fallas y el fracaso es emplear el mejor método de aprendizaje.
En cierta forma ya hable de esto en el primer punto. Aprendemos del fracaso aunque pueda ser costoso. Si cometemos un mismo error 2 veces, estamos demostrando que no hemos aprendido.- La forma en que conocemos no es la misma en que informamos como conocimos.
Esto significa que la transferencia de conocimientos en forma escrita es difícil, a menos que se pueda generar un proceso por el cual la gente pueda interrogar al conocedor dentro del propio contexto del que intenta conocer. El aprendizaje implica un salto de nivel. Reportar el proceso de ese salto suele ser omitido de la misma manera que solemos olvidar los obstáculos que hemos enfrentado para alcanzar algún objetivo.- Siempre sabemos más de lo que se puede decir, y siempre decimos más de lo que podemos escribir.
Es por eso que las narrativas y la interacción grupal, por ejemplo, a través de comunidades de práctica es tan relevante. Ciertamente, el valor de un conocimiento relevante se pierde (entrópicamente) en los intentos por hacerlo explícito. Pensemos en los Stradivarius, en los artesanos que no forman escuela, etc. Se trata de reducir esa pérdida sabiendo que nunca será nula.
Fuente: Wikipedia
http://humanismoyconectividad.wordpress.com/2012/06/06/gestionar-el-conocimiento/