La ciencia estuvo presente en el marketing desde hace mucho tiempo. Desde los años 60 hasta principios de los 90 los publicitarios combinaron alegremente publicidad con tecnología, cuando aprendieron a usar el medio de la televisión con la ciencia de las calificaciones de Nielsen, que medían la audiencia. Eran los años dorados, cuando nuevas fuerzas daban nueva forma a ese mundo y lo convertían en algo completamente diferente. Hasta hace muy poco los anunciantes recordaban con nostalgia aquellos años dorados mientras otras fuerzas iban dando nueva forma a su mundo para convertirlo en algo totalmente diferente. Esas nuevas tendencias incluyen la masiva proliferación de canales de televisión y de Internet, la transformación de la PC hogareña en un canal de ventas minoristas, el ascenso implacable de los medios sociales móviles y de los juegos y, con todo eso junto, una batalla constante por la atención del consumidor.

La expansión de plataformas que resultó de la combinación de todo lo mencionado arriba ha generado un crecimiento en los gastos de marketing que ahora totalizan un billón (millón de millones) de dólares en todo el globo; tal la estimación que hacen Jonathan Gordon y Jesko Perrey en un ensayo preparado para McKinsey Quarterly.

La eficacia de ese gasto ahora se estudia con atención. Por ejemplo, en una encuesta que realizaron los investigadores entre directores ejecutivos, cerca de tres de cada cuatro estuvo de acuerdo con esta afirmación: la gente de marketing «siempre está pidiendo más dinero, pero rara vez pueden explicar cuánto negocio incremental va a generar ese dinero».

Los directores de marketing, aparentemente, no discrepan con esto. En otra encuesta, apenas algo más de un tercio dijo que habían demostrado cuantitativamente el impacto de sus gastos de marketing.

Curiosamente, sin embargo, los CEO están mirando más que nunca hacia los CMO (gerentes de marketing) porque necesitan crecer y para eso ven al marketing como una importante palanca para ayudarlos a lograrlo. ¿Pueden los marketineros generar resultados entre tantas presiones sobre su de­sem­peño?.

Los autores creen que sí. Según ellos, actualmente estamos en una nueva era dorada del marketing. En el corazón de la nueva era, sugieren, hay cinco elementos conocidos que están cambiando a toda velocidad.

Los dos primeros son la ciencia y la sustancia del marketing. Los principales anunciantes están usando investigación y analytics para arrojar luz sobre quién compra qué cosa y por qué: quién influye en los compradores; y cuándo, en el viaje del consumidor hacia la decisión, los esfuerzos de marketing tienen probabilidad de generar el mayor retorno. Esa comprensión, a su vez, está permitiendo que los especialistas en marketing identifiquen más eficazmente los beneficios funcionales que necesitan los clientes, las experiencias que quieren y las innovaciones que valorarán.

La simplicidad organizacional está alimentando la velocidad y la historia está reuniendo elementos mientras inspira tanto al cliente como a la organización. Por suerte, la historia parece mejorar a medida que las mentes creativas la expresan en medios digitales y luego se repite y se expande a través de los medios sociales y del contenido generado por los usuarios. Entonces, las nuevas reglas que están apareciendo para el marketing van mucho más allá de los datos y el análisis y hasta trascienden la organización misma del marketing.

Comportamiento del cliente

Los avances en datos, modelación y análisis automatizado están creando formas cada vez más refinadas de personalizar mensajes y medir el retorno sobre la inversión en marketing mientras generan nuevas claves sobre por qué los consumidores se comportan como lo hacen.

Hace mucho que ya no se hace gasto guiado por intuición o grupos de focalización. Ahora las organizaciones buscan más precisión midiendo y administrando aquellos puntos donde el consumidor toma su decisión. En esos puntos y en el momento oportuno un gasto puede significar una enorme diferencia.

Si bien gran parte de la reciente ciencia del marketing se ha realizado con la medición y direccionamiento de los gastos de promoción y publicidad, muchas empresas de productos para el consumo están poniendo el foco en la conducta del cliente en el punto de venta; cómo afectan las ventas las promociones, los flujos de tráfico y el compromiso físico con los productos.

Captar y analizar datos sobre esos temas se volvió más factible en los años recientes gracias al abaratamiento de sensores que se pueden incrustar en productos, y también a la capacidad para capturar y analizar enormes cantidades de datos no estructurados de los videos del local comercial. También está la capacidad de seguir y estudiar los movimientos del ojo del comprador.

El impacto de todo esto va más allá de los equipos de marketing y de productos. La ciencia del marketing está aumentando la precisión de las decisiones operativas en tiempo real. Una compañía de productos industriales remozó su fragmentada cartera de más de 500 unidades para industrias diversas con una herramienta analítica que podía escanear 1,3 millones de transacciones y que rediseñó los segmentos de clientes, identificó productos con oportunidades para flexibilizar los precios, y recomendó nuevos precios. En última instancia, reseteó unos 100.000 precios.

Un marketing más científico significa que los CMO y otros altos directivos necesitan mejores habilidades analíticas para aprovechar más a fondo las posibilidades que presentan los datos y mantenerse al frente de una marea de desarrollos nuevos. Hay quienes creen que es hora de crear un nuevo puesto: el de Marketing Technology Officer (MTO) apoyado tanto en la tecnología como en el dominio del conocimiento. Saber qué puede ser automatizado, cuándo se requiere la opinión humana y dónde buscar y colocar el nuevo talento técnico son temas que se están convirtiendo en centrales para el buen liderazgo en marketing. Eso está incentivando la guerra por el talento especializado.

Sustancia del negocio

A medida que se van afianzando la ciencia del marketing y el proceso de analytics, se vuelve cada vez más natural para el marketing ir más allá del mensaje para moldear la sustancia del negocio, especialmente las experiencias de los clientes, la entrega de los beneficios funcionales y el empuje para desarrollar nuevos productos y servicios. Armado con información sobre clientes y las relaciones de una compañía con ellos, el CMO está muy bien posicionado para ayudar a diferenciar sus productos, servicios y experiencias.

Eso es positivo porque la innovación digital, la transparencia y la centricidad del cliente han elevado las expectativas en todas partes. En automóviles, mientras proliferan las tecnologías de sensores y aumenta la computación en el vehículo, los consumidores están comenzando a esperar que los sistemas para evitar choques y sistemas digitales de seguridad se conviertan en parte natural de las ofertas de los fabricantes.

En venta minorista, marcas como H&M, Topshop, Uniqlo y Zara han aprovechado el deseo de los consumidores de tenerlo todo para llevar precios de mercado masivo a colores, telas y diseños de alta moda. Simultáneamente, Amazon y otros jugadores digitales están ejerciendo una fuerte presión sobre los minoristas de tiendas físicas, que están respondiendo con un reequipamiento de su cadena de suministro para permitir un reabastecimiento más rápido, entrega en el día y crear nuevos mensajes publicitarios sobre retirar en la tienda lo que se compra en la Web.

La gente de marketing está muy bien posicionada también para ayudar a sus organizaciones a elevar la barra de medición, por ejemplo con iniciativas para llevar consistencia a la experiencia del cliente.

El marketing también ha adquirido un rol de liderazgo en el diseño y fijación de estándares de la marca Daimler. La plataforma digital brinda a los clientes la posibilidad de hacer reservas automatizadas, finanzas personalizadas y hasta les da la posibilidad de co-crear ideas, acceder a datos de mantenimiento y diagnósticos de automóviles.

Estos ejemplos y muchos más muestran que el marketing se está extendiendo hasta las entrañas del negocio, algo que no habría sido posible algunos años atrás. El poder de las herramientas digitales de hoy y los métodos científicos que emplea no solo están permitiendo un rol más importante para el marketing sino también dándole oportunidades para generar impacto en tiempo real.

Importancia de la historia

Si bien el marketing está llegando a nuevas alturas con mediciones habilitadas por la tecnología, la importancia de la historia no ha disminuido. Pero las formas de contar se están transformando continuamente a medida que el material para el relato comprende interacciones digitales cada vez más ricas y los dispositivos móviles se vuelven herramientas más poderosas de comunicación.

La publicidad «Dear Sophie» de Google es un ejemplo de la nueva forma de arte. Cuenta la historia de un padre que escribe a su hija que está dejando de ser una niña, y con la narrativa va demostrando cómo Google, Gmail y You Tube pueden ser nuevos canales de conectividad humana. Hay también un corto de P&G, parte de una campaña hecha para los Olímpicos Sochi -«Gracias mamá»- que celebra a las madres que estuvieron junto a sus hijos a lo largo de los años de entrenamiento, que los levantaban cuando caían y que son las heroínas ignoradas.

Los nuevos medios también exigen que los marketineros cedan el control de la historia porque las interacciones digitales con los clientes se hacen más frecuentes. Los clientes quieren interactuar con las historias y modificarlas en los medios sociales. Ya no es posible tomar internamente todas las decisiones sobre cómo va a ser la historia. Los programas de los medios sociales están consumiendo una porción más grande de muchos presupuestos de marketing. Muchas grandes empresas de consumo están usando centros de interacción para vigilar y participar en conversaciones de medios sociales.

Temas relacionados con las agencias también son una pieza importante en este rompecabezas. La escasez de talento, la evolución de la historia digital y lo que se percibe como rigidez institucional han abierto nuevos debates sobre las mejores maneras de acceder a la creatividad. Algunas compañías, como Chanel, están aumentando su control sobre la historia con contenido digital suplementario.

Velocidad de vértigo

En una economía digital, el marketing ya no es un proceso que sale por tandas sino un continuo. Las preferencias del consumidor cambian con velocidad asombrosa, como también lo hacen las dinámicas del mercado y los ciclos de vida de los productos. Esta cultura de urgencia significa que los marketineros necesitan una nueva agilidad, más las habilidades gerenciales y el potencial organizacional para juntar otras funciones a mayor velocidad.

La forma en que se logra esa velocidad, claro, variará según la compañía y la industria. Una serie de gerentes de marketing ya están fijando los términos de la forma en que deberían colaborar las unidades funcionales y explicando lo que debe saber toda la organización para llevar nuevos productos al mercado a un ritmo más acelerado. En esos casos, el marketing se convierte en el pegamento de toda la organización, aportando control y coordinación.

Para acelerar su tiempo digital, la organización de marketing de Nestlé lanzó equipos de aceleración digital. Esos especialistas capacitan a unidades de negocios en las habilidades necesarias para ser efectivos en marketing digital y comunicaciones sociales. Las unidades de campo de Nestlé también adoptaron este método, que les permite adaptar la capacitación digital a las condiciones de los mercados locales, mientras adhieren a los estándares centrales de toda la compañía.

En Google, los tiempos de desarrollo de los nuevos productos se contraen constantemente. Los equipos internos están sintonizados para poner productos delante de los consumidores y luego, en tiempo real, recopilar información en un ciclo de testeo, aprendizaje y repetición. Los marketineros son centrales en este proceso: trabajan para desarrollar relaciones estrechas con equipos de desarrollo de productos para aplicar su conocimiento de las necesidades de los usuarios a la forma en que se desarrollan esos productos. Eso ayuda a crear una visión del producto desde el punto de vista del usuario. Lograr esa visión compartida entre desarrolladores de productos y marketineros es un elemento clave de velocidad en la formulación de nuevos productos.

Simplicidad y reformas

La complejidad es la enemiga de la velocidad, lo cual es una buena razón para explicar por qué un número de marketineros están reformando sus organizaciones. Con demasiada frecuencia, al extender la huella geográfica, al multiplicar los productos y los canales con sus especialidades se generaron complejas jerarquías, silos, vacíos de comunicación y redundancias. Pero todo eso se puede solucionar.

Una compañía de telecomunicaciones advirtió que su complicada estructura organizacional estaba obstaculizando la meta de brindar un excelente servicio al cliente, que el CEO había señalado como prioridad estratégica.

Creó una unidad que combinaba los existentes call centers con un nuevo grupo para atender a los clientes en los medios sociales. El líder de la unidad reporta directamente a él. La proximidad con el número uno de la compañía permite al nuevo equipo colaborar más armónicamente en toda la organización, mientras señala la importancia de la experiencia del cliente.

Muchos anunciantes están usando tecnología para reducir la complejidad. Adoptan plataformas internas de medios sociales para alentar la generación y circulación de ideas, que ayuda a acelerar la resolución de problemas en toda la organización. Daimler, por su parte, reorganizó sus departamentos de marketing y ventas alrededor de la idea de «la mejor experiencia de cliente». Creó una nueva función que engloba varias en una sola que mapea todo el viaje del cliente, con el objeto de transmitirle una consistente experiencia de marketing en todo momento.

Simplificar las relaciones con la publicidad y otras agencias de medios es otra meta para muchas organizaciones de marketing. Abundan los intercambios: las agencias especialistas tienen experiencia en nuevos formatos de contenido digital y canales de entrega, pero no son negocios de todo servicio. Las agencias más grandes ofrecen más servicios, pero las fortalezas de muchas siguen estando en los medios tradicionales. Los anunciantes que crean equipos de empleados con fuertes habilidades en contenido y entrega digital están llevando más actividades al interior de la organización, pero eso puede crear complejidad y demorar las cosas. La simplicidad no puede lograrse a expensas de una gran producción creativa.

Cinco preguntas claves

El trabajo realizado por McKinsey con anunciantes globales, que incluyó a muchos profesionales de primera línea, detectó mucho progreso en cada una de estas cinco dimensiones. Concluye proponiendo, para cuando se piensa en las implicancias de la ciencia, la sustancia, la historia, la velocidad y la simplicidad en una organización, formularse las siguientes preguntas.

► ¿Estamos aprovechando la ciencia de los datos y la investigación para descubrir nuevos conocimientos o estamos digiriendo hechos, afirmaciones y datos históricos?
► Aprovechamos plenamente el poder del marketing para aumentar la sustancia ?esto eso, los productos, servicios y experiencias? que ofrecemos a nuestros clientes o estamos vendiendo con mentalidad de «yo también»?
► ¿Tenemos una clara historia de marca que resuena a través del ciberespacio o sentimos que no estamos capturando mentes y corazones?
► ¿Hemos creado simplificadores dentro de nuestras organizaciones o las complejas matrices se han convertido en obstáculo?
► ¿Somos más rápidos o más lentos que nuestros competidores para llegar al mercado?

La rapidez de los cambios y las oportunidades que enfrentan los anunciantes en el siglo 21 sugieren que los mejores tendrán buenas respuestas a todas estas preguntas. Y esos serán los que definirán la próxima era dorada del marketing.